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馬雲:讓3個人幹5個人的活,拿4個人的工資,為什麼行不通?


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在2014年,阿里年會總結的時候,馬雲說:好的績效管理是讓3個人幹5個人的活,拿4個人的工資

當時此言一出,很多企業老闆似乎找到了提升人效的方法和啟發,紛紛仿效,結果都失敗了?原因在哪?


做薪酬方案,只看冰山一角是不對的。

瞭解這句話的背後,就需要知道馬雲對阿里巴巴的人效管理思維:


1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)

2、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人幹5個人的活,拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求


5、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值

馬雲始終認為,企業必須要學會給員工工資,但不是無條件的加薪。

而是當員工做出加過,做出價值的時候,公司必須要懂得給員工加薪,以讓員工能夠更有狀態的投入工作,提高積極性!

但這個績效思維,為何很多企業老闆們卻執行不了?

這個思維看起來很好理解,於是很多企業就開始按」3個人幹5個人的活,發4個人的工資「思路進行簡單的薪酬改革。

有一家企業,後勤配貨部門有5名員工員工拿的都是固定薪酬,每人3000 元月薪,一共15000元部門月薪

老闆按照這個績效思維,做了一下的調整:

1、辭退或轉崗2名員工

2、留3名員工,每人加薪1000元,月薪提升到 4000元/月,相當於3個人拿原來4個人的月薪總額!

3、公司節省了3000元,即節省了1個人的工資費用!

從設計上來看,沒什麼問題,員工的薪酬增加了,企業的成本也下降了!

問題開始出現:

在改革的前3個月,員工的狀態也確實提升了,在老闆開始內心暗自歡喜的時候,問題出現了。

剩下的3名員工開始抱怨工作太累,3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題:如客戶的退貨量增加了,客戶投訴增加了,產品的出貨經常延期。

老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量,於是開始增加人手。

但因為現在的員工已經是4000月薪,再增加人的時候,也只能按照4000月薪的標準增加。

此時4個人的月薪總額已經達到了16000元,比原來5個人已經多出了1000元的成本!

更鬱悶的是,4個人工作一段時間,依然反饋工作量太大,企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。

最終部門的人數還是回到了原來的5個人,但此時部門的月薪總額已經達到20000元,比改革之前增加了5000 元的成本!

結果是:員工的薪酬增加了,但企業工資成本卻稀裡糊塗的被增加了!老闆開始懵了!

問題出在哪裡呢?

其實,馬雲的這個績效思維是沒有問題的,問題出在老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在!

」3個人幹5個人的活,發4個人的工資「,這句話最重要的不是如何拿工資而是如何把「活「做好!這才是關鍵字!

所謂的」活「——就是企業工作量,我們要根據工作量來定價,而不是根據現有的工資來分配。

員工工作量提高了,那麼他的收入就提高,實現多勞多得的效果!

員工忙不過來的時候,就可以把工作分出去,因為每一個工作都定了價,把工作分出去,對應的錢也就分出去了,這樣每個員工的為了保障自己的收入,一定會盡量做好每一件工作

如果員工總是做不好某項工作,公司也有權利重新分配工作給另一個員工,當然對應的定價也會做重新的分配。

企業要提升人效,首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維!而應該要一專多能,一人多崗,讓每一個員工工作量飽和起來!

所以,針對很多大佬的言論,咱們不要盲目操作,要結合實際情況來定,不然就悲催了。

對此,你有什麼看法?歡迎發表評論!

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